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摇篮颂 | 对话乐福思健康董事长王学海:做企业就是靠自己
时间:2025-03-12 来源: 作者: 点击:

在经济高速增长时,人们总是过度乐观,也倾向于把成功的原因归结于自己;而当高速增长不再时,人们又容易过度悲观,并简单地把责任归因为外部环境。

在商场摸爬滚打近30年,1996届地球化学专业王学海校友知道,时代是有周期的,做企业也是有周期的。放在历史的长河中看,高歌猛进的状态不会一直持续。

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乐福思健康董事长 王学海

王学海认为,正确的决策往往是逆境中做出来的,错误的决策往往是顺境的时候做的。企业家应该时刻保持警惕和敏锐,在顺遂时,多想想时代的运气,在逆境时,多找找自己的原因。

因此,在王学海身上,可以看到一种“谨慎乐观”的企业经营智慧,“谨慎”是指,乐福思没有从银行贷一分钱,不做与自身核心能力无关的业务;“乐观”是指,无论外部环境如何,他始终相信有新的机会和可能性,他多次在公众场合呼吁“企业家千万不能躺平”。

正是这种“谨慎乐观”,让乐福思成为了一家既简单又独特的公司。乐福思有着在全世界范围内看都独一无二的商业模式:依托自身的核心能力——品牌、渠道和供应链,从安全套业务出发,逐步拓展到安全套、情趣用品、两性健康药品等,并在每个细分领域都做到行业头部。如今的乐福思,拥有杰士邦、第6感、SKYN极肤等知名品牌,已经从一家武汉本土企业成长为一家两性健康的全球龙头。

在两会期间,九派财经专访了这位在武汉从商近30年的优秀企业家。在采访中,王学海反复强调一些基本的商业常识,做企业要专注自己的核心能力;不要盲目扩张,降低负债、现金流为王;凡事反求诸己,不要怪外部环境等。王学海认为,企业应该先做久、再做强,不用过分追求做大。

这些逻辑都很简单,也很正常,是大多数年轻企业家都能理解的道理。但能坚持到底的人却很少。无数的历史经验证明,多数人无法取得成功并非因为他们的单纯,而是因为他们的复杂。

做细分市场的领导者

Q:近30年来,杰士邦品牌一直能获得市场领先地位,做了哪些关键决策?

我们很简单,做企业的核心就是关键资源和核心能力的积累和提升。

Q:关键资源和核心能力指的是什么?

品牌、渠道和产品。

我们一开始就定位清楚了,消费品牌的“品牌力”是第一位的,因此从产品品质的打造,到和消费者的沟通,再到品牌的推广,都做了很多的工作,当然每年我们都投了很多钱,但更重要的是背后对这个品牌的理解。

第二就是销售渠道,你的东西要卖得掉。原来我们在传统的商超、便利店渠道,电商出来后,我们率先做电商,进了京东天猫,等到抖音、快手、小红书、美团等更新的渠道出来,我们都是率先进去的。我们和渠道的关系是越来越紧密的,进入2025年,阿里健康、京东健康、美团医药CEO都来到了我们公司,签署了全面的战略合作协议。

另外就是产品的研发和供应链能力要不断增强。

Q:杰士邦最近开了首家线下店,开店是一个新能力吗?

这个能力不关键。这个店的问题核心还是我们的产品、品牌能力,选址、运营不是我们的核心能力,我们更多还是把它看成一个品牌展示和消费者体验的地方,不指望挣多少钱。我们不是名创优品那种靠开店起来的公司。

Q:您如何理解商务部提出的“首发经济”概念?本质是倡导什么?

不管是首店、首个产品还是首个商业业态,都要有差异化和创新。

这么多年我一直反对打价格战,打价格战就是死路一条。我们内部有一句话叫“创新供给,激发需求”——这句话是我从前几年中央经济工作会议里面听到的。原来大家安全套产品都差不多的,我们最早在国内做玻尿酸安全套、做持久的避孕套,这些产品创新就激发了新的消费需求。

我最满意的一点是,由于不断有创新的产品推出,每年我们的安全套销售增速都大于销售量的增速,每年的价格逐步在往上走,毛利率在增长。

Q:市场总是不断变化,30年来,乐福思健康为什么可以持续领先市场一步发现机会,并成功抓住机会?

我们也不敢这么说,谁都有瓶颈。只是说你天天在做这个事,整个公司的人都很专注,就比市场上竞争的对手更能把握这个机会。

Q:两性健康是一个在全世界范围内都独一无二的商业模式,这是您的一种“创造”吗?

全世界只有我们一家公司有这样的定位。

原来看过一个哈佛教授说过一句话,企业要做细分市场领导者。当你做不到的时候,就要定义一个细分市场。当年在人福医药的时候,我也制定了做细分市场领导者的战略,当时麻醉药、维吾尔药等很多品类都做到了领先。

我们的安全套业务在国内市场还只是第二,那我就重新定义一个两性健康的概念。我们在围绕安全套第一曲线开展的第二曲线业务,比如润滑剂、情趣玩具、电商平台的男科药品等,基本都做到了行业第一。

Q:乐福思健康的核心和边界是什么?

经常有各种朋友来推荐各种投资项目,我可能只会看看。我认为围绕两性健康,我们还有很大的成长空间——我们做安全套,做两性健康的药品,诊断试剂,还要做保健品,很多值得我们做的事儿。

核心是这些事情能够让我们的资源和能力在这个过程中不断提升,并且得到最有效的利用。

治疗肿瘤的药伟不伟大,我认为很伟大,我们也有这个能力,但是没有把我们现有的能力利用起来,完全要建立新的能力。

“做企业应该是先做久,再做强,不用过分追求大”

Q:您在武汉经商快30年了,这30年发生了什么变化?

我们在武汉还是很舒服的。一方面企业的运营成本没那么高,另一方面人才密集程度还比较高。

这30年是中国经济发展黄金时期,同时是企业发展的黄金时期,也是企业家成长的黄金时期。武汉和全国大多数城市一样。1998年,杰士邦品牌在武汉刚创立,那个时候老百姓都没钱,消费能力也不够,人口也没有现在多。我们叫撒豆成兵,野蛮生长,做什么都能挣钱,但什么都要自己摸索。

现在武汉的商业文明起来了,城市明显更city了;各方面配套设施体系建设更好了,政府的支持环境更成熟了;企业的上下游配套也更好了。但我们也看到,各行各业竞争也更激烈了。

Q:您出生于70年代,但人是时代的产物,企业也是时代的产物,正如海尔张瑞敏提到的“没有成功的企业,只有时代的企业,”您如何总结您这一代企业家的机遇和局限?

一定要划代的话,70年代这帮人可能是50、60年代和80、90年代的企业家特质的结合。像张瑞敏这一代50年代的企业家,他们经历过更多苦难,我们就没有他们那么足的韧性,但我们多一些理性和常识。而相对于后面的80、90年代的人,我们又多了一份勇气。

Q:那你们这一代人还是挺幸运的。

每代人都有每代人的机遇。我们可能也会羡慕上一辈企业家遇上了遍地是黄金的时代,还会羡慕下一辈的人,一个项目成立之初就能拿到风险投资,拿到政府的资金支持。

Q:您认为先把小牌打好,再把大牌打赢,而不是一味地追求把小牌打大?

不是,这是人生观的问题。我倒认为踏踏实实做生意挺好,不用过分追求大。但我处在这几代人的中间,我即使不认同,也能理解上一代人的“理想主义”,00后就理解不了,他们更个人主义一些。

Q:做大做强和做久,您会如何选择?

我首先是做久,然后才是强和大,这个很明确。

2025年,我们公司的主题是“固基强本,健康成长”——我们公司不求规模做多大,也不求速度多快,只要持续健康的成长。

我没有提出过任何目标,一定要做到百亿,一定哪一年做到哪一个目标。前两年好的时候,我们能增长百分之三四十,去年没那么好,只有百分之十几的增长,但是只要企业是健康的,个位数增长也行。

做企业是资源和能力积累的过程,具体一年赚了多少,由很多因素决定,运气好就快一点,运气不好就慢一点。只要企业越来越健康,资源和能力越来越强,自然有回报。

Q:您一直都坚持做“小而美”吗?

坦率说我也不认为这是对的。原来读商科的时候,就是教育我们要举债,要学会用别人的钱去发展。如果投资回报大于负债的利息,负债越多越好。

我们没有做这些事情,增长可能慢一点,但是也会规避很多风险,这取决于你心中的天枰,收益因素多一点,还是风险因素多一点。

Q:不同周期排序会一样吗?中国经济高速增长的时候,可以选择先做大,再做强吗?

你这个命题害了很多人。你看现在死的企业是不是都是这个想法?很少有企业是靠经营亏损死,都是高负债死的。

Q:您曾经说过一句话,光谷有几万家企业应该大促小、小促大抱团发展,具体应该怎么做?

我们现在已经做了很多,比如我们利用我们的品牌在做一些健康护理产品、诊断试剂,用了东湖高新区(中国光谷)共创开发的供应链,我们有品牌和销售的优势,他们有产品技术和生产的优势。

我们现在应该和十几家企业都有合作,并且2024年光谷还专门开了一个很大的会议,就把我们二三十家的企业召集在一起,跟我们对接,效果还都挺好。

另外一个就是经验和教训的分享,我原来不太在乎,现在挺在意的。

Q:如果要您给武汉民营企业家一些建议,您会说什么?

现在企业要控制负债,控制投入,能租的不建,现金流为王。

我们药品业务一年5个亿的销售额,如果按照传统的做法,不搞个一两百亩的产业园?我们没有这么做,我们只租用了政府的一个标准厂房,由于我们药品销售增长很快,就把一班倒变成两班倒,两班倒不够就变三班倒,最大限度利用产能。

Q:那您会感到悲观吗?

我从来没有悲观过,只是时代变了,需要调整策略。做企业家不就是这样吗,在不确定性的环境中寻找确定性。

我从1996年做企业到今天,没有感觉有一年好过,每年都各有各的困难,也各有各的好,光看外部是没用的。人很容易把原因归结于外部,但我认为做企业就是靠自己。

Q:如今受到外部环境的影响,越来越多的企业家都开始“反求诸己”,学习王阳明心学。

我是国内最早一批学王阳明心学的企业家。“反求诸己”这句话是来自孟子,但阳明先生很推崇,告诉我们不要和外部较劲,包括客户、同事,甚至你的对手。这句话也成了我们公司的价值观之一。

Q:作为企业家,您还有欲望吗?

我只想做到退休的时候,公司还在健康成长。

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