在经济高速增长时，人们总是过度乐观，也倾向于把成功的原因归结于自己；而当高速增长不再时，人们又容易过度悲观，并简单地把责任归因为外部环境。
在商场摸爬滚打近30年，1996届地球化学专业王学海校友知道，时代是有周期的，做企业也是有周期的。放在历史的长河中看，高歌猛进的状态不会一直持续。
乐福思健康董事长 王学海
王学海认为，正确的决策往往是逆境中做出来的，错误的决策往往是顺境的时候做的。企业家应该时刻保持警惕和敏锐，在顺遂时，多想想时代的运气，在逆境时，多找找自己的原因。
因此，在王学海身上，可以看到一种“谨慎乐观”的企业经营智慧，“谨慎”是指，乐福思没有从银行贷一分钱，不做与自身核心能力无关的业务；“乐观”是指，无论外部环境如何，他始终相信有新的机会和可能性，他多次在公众场合呼吁“企业家千万不能躺平”。
正是这种“谨慎乐观”，让乐福思成为了一家既简单又独特的公司。乐福思有着在全世界范围内看都独一无二的商业模式：依托自身的核心能力——品牌、渠道和供应链，从安全套业务出发，逐步拓展到安全套、情趣用品、两性健康药品等，并在每个细分领域都做到行业头部。如今的乐福思，拥有杰士邦、第6感、SKYN极肤等知名品牌，已经从一家武汉本土企业成长为一家两性健康的全球龙头。
在两会期间，九派财经专访了这位在武汉从商近30年的优秀企业家。在采访中，王学海反复强调一些基本的商业常识，做企业要专注自己的核心能力；不要盲目扩张，降低负债、现金流为王；凡事反求诸己，不要怪外部环境等。王学海认为，企业应该先做久、再做强，不用过分追求做大。
这些逻辑都很简单，也很正常，是大多数年轻企业家都能理解的道理。但能坚持到底的人却很少。无数的历史经验证明，多数人无法取得成功并非因为他们的单纯，而是因为他们的复杂。
做细分市场的领导者
Q：近30年来，杰士邦品牌一直能获得市场领先地位，做了哪些关键决策？
我们很简单，做企业的核心就是关键资源和核心能力的积累和提升。
Q：关键资源和核心能力指的是什么？
品牌、渠道和产品。
我们一开始就定位清楚了，消费品牌的“品牌力”是第一位的，因此从产品品质的打造，到和消费者的沟通，再到品牌的推广，都做了很多的工作，当然每年我们都投了很多钱，但更重要的是背后对这个品牌的理解。
第二就是销售渠道，你的东西要卖得掉。原来我们在传统的商超、便利店渠道，电商出来后，我们率先做电商，进了京东天猫，等到抖音、快手、小红书、美团等更新的渠道出来，我们都是率先进去的。我们和渠道的关系是越来越紧密的，进入2025年，阿里健康、京东健康、美团医药CEO都来到了我们公司，签署了全面的战略合作协议。
另外就是产品的研发和供应链能力要不断增强。
Q：杰士邦最近开了首家线下店，开店是一个新能力吗？
这个能力不关键。这个店的问题核心还是我们的产品、品牌能力，选址、运营不是我们的核心能力，我们更多还是把它看成一个品牌展示和消费者体验的地方，不指望挣多少钱。我们不是名创优品那种靠开店起来的公司。
Q：您如何理解商务部提出的“首发经济”概念？本质是倡导什么？
不管是首店、首个产品还是首个商业业态，都要有差异化和创新。
这么多年我一直反对打价格战，打价格战就是死路一条。我们内部有一句话叫“创新供给，激发需求”——这句话是我从前几年中央经济工作会议里面听到的。原来大家安全套产品都差不多的，我们最早在国内做玻尿酸安全套、做持久的避孕套，这些产品创新就激发了新的消费需求。
我最满意的一点是，由于不断有创新的产品推出，每年我们的安全套销售增速都大于销售量的增速，每年的价格逐步在往上走，毛利率在增长。
Q：市场总是不断变化，30年来，乐福思健康为什么可以持续领先市场一步发现机会，并成功抓住机会？
我们也不敢这么说，谁都有瓶颈。只是说你天天在做这个事，整个公司的人都很专注，就比市场上竞争的对手更能把握这个机会。
Q：两性健康是一个在全世界范围内都独一无二的商业模式，这是您的一种“创造”吗？
全世界只有我们一家公司有这样的定位。
原来看过一个哈佛教授说过一句话，企业要做细分市场领导者。当你做不到的时候，就要定义一个细分市场。当年在人福医药的时候，我也制定了做细分市场领导者的战略，当时麻醉药、维吾尔药等很多品类都做到了领先。
我们的安全套业务在国内市场还只是第二，那我就重新定义一个两性健康的概念。我们在围绕安全套第一曲线开展的第二曲线业务，比如润滑剂、情趣玩具、电商平台的男科药品等，基本都做到了行业第一。
Q：乐福思健康的核心和边界是什么？
经常有各种朋友来推荐各种投资项目，我可能只会看看。我认为围绕两性健康，我们还有很大的成长空间——我们做安全套，做两性健康的药品，诊断试剂，还要做保健品，很多值得我们做的事儿。
核心是这些事情能够让我们的资源和能力在这个过程中不断提升，并且得到最有效的利用。
治疗肿瘤的药伟不伟大，我认为很伟大，我们也有这个能力，但是没有把我们现有的能力利用起来，完全要建立新的能力。
“做企业应该是先做久，再做强，不用过分追求大”
Q：您在武汉经商快30年了，这30年发生了什么变化？
我们在武汉还是很舒服的。一方面企业的运营成本没那么高，另一方面人才密集程度还比较高。
这30年是中国经济发展黄金时期，同时是企业发展的黄金时期，也是企业家成长的黄金时期。武汉和全国大多数城市一样。1998年，杰士邦品牌在武汉刚创立，那个时候老百姓都没钱，消费能力也不够，人口也没有现在多。我们叫撒豆成兵，野蛮生长，做什么都能挣钱，但什么都要自己摸索。
现在武汉的商业文明起来了，城市明显更city了；各方面配套设施体系建设更好了，政府的支持环境更成熟了；企业的上下游配套也更好了。但我们也看到，各行各业竞争也更激烈了。
Q：您出生于70年代，但人是时代的产物，企业也是时代的产物，正如海尔张瑞敏提到的“没有成功的企业，只有时代的企业，”您如何总结您这一代企业家的机遇和局限？
一定要划代的话，70年代这帮人可能是50、60年代和80、90年代的企业家特质的结合。像张瑞敏这一代50年代的企业家，他们经历过更多苦难，我们就没有他们那么足的韧性，但我们多一些理性和常识。而相对于后面的80、90年代的人，我们又多了一份勇气。
Q：那你们这一代人还是挺幸运的。
每代人都有每代人的机遇。我们可能也会羡慕上一辈企业家遇上了遍地是黄金的时代，还会羡慕下一辈的人，一个项目成立之初就能拿到风险投资，拿到政府的资金支持。
Q：您认为先把小牌打好，再把大牌打赢，而不是一味地追求把小牌打大？
不是，这是人生观的问题。我倒认为踏踏实实做生意挺好，不用过分追求大。但我处在这几代人的中间，我即使不认同，也能理解上一代人的“理想主义”，00后就理解不了，他们更个人主义一些。
Q：做大做强和做久，您会如何选择？
我首先是做久，然后才是强和大，这个很明确。
2025年，我们公司的主题是“固基强本，健康成长”——我们公司不求规模做多大，也不求速度多快，只要持续健康的成长。
我没有提出过任何目标，一定要做到百亿，一定哪一年做到哪一个目标。前两年好的时候，我们能增长百分之三四十，去年没那么好，只有百分之十几的增长，但是只要企业是健康的，个位数增长也行。
做企业是资源和能力积累的过程，具体一年赚了多少，由很多因素决定，运气好就快一点，运气不好就慢一点。只要企业越来越健康，资源和能力越来越强，自然有回报。
Q：您一直都坚持做“小而美”吗？
坦率说我也不认为这是对的。原来读商科的时候，就是教育我们要举债，要学会用别人的钱去发展。如果投资回报大于负债的利息，负债越多越好。
我们没有做这些事情，增长可能慢一点，但是也会规避很多风险，这取决于你心中的天枰，收益因素多一点，还是风险因素多一点。
Q：不同周期排序会一样吗？中国经济高速增长的时候，可以选择先做大，再做强吗？
你这个命题害了很多人。你看现在死的企业是不是都是这个想法？很少有企业是靠经营亏损死，都是高负债死的。
Q：您曾经说过一句话，光谷有几万家企业应该大促小、小促大抱团发展，具体应该怎么做？
我们现在已经做了很多，比如我们利用我们的品牌在做一些健康护理产品、诊断试剂，用了东湖高新区（中国光谷）共创开发的供应链，我们有品牌和销售的优势，他们有产品技术和生产的优势。
我们现在应该和十几家企业都有合作，并且2024年光谷还专门开了一个很大的会议，就把我们二三十家的企业召集在一起，跟我们对接，效果还都挺好。
另外一个就是经验和教训的分享，我原来不太在乎，现在挺在意的。
Q：如果要您给武汉民营企业家一些建议，您会说什么？
现在企业要控制负债，控制投入，能租的不建，现金流为王。
我们药品业务一年5个亿的销售额，如果按照传统的做法，不搞个一两百亩的产业园？我们没有这么做，我们只租用了政府的一个标准厂房，由于我们药品销售增长很快，就把一班倒变成两班倒，两班倒不够就变三班倒，最大限度利用产能。
Q：那您会感到悲观吗？
我从来没有悲观过，只是时代变了，需要调整策略。做企业家不就是这样吗，在不确定性的环境中寻找确定性。
我从1996年做企业到今天，没有感觉有一年好过，每年都各有各的困难，也各有各的好，光看外部是没用的。人很容易把原因归结于外部，但我认为做企业就是靠自己。
Q：如今受到外部环境的影响，越来越多的企业家都开始“反求诸己”，学习王阳明心学。
我是国内最早一批学王阳明心学的企业家。“反求诸己”这句话是来自孟子，但阳明先生很推崇，告诉我们不要和外部较劲，包括客户、同事，甚至你的对手。这句话也成了我们公司的价值观之一。
Q：作为企业家，您还有欲望吗？
我只想做到退休的时候，公司还在健康成长。
